“很多员工不理解，医院明明有钱，为何科室想换修个门，院领导都要思前想后？”
这事儿在湖北省妇幼保健院很常见，院长在想：钱怎么花，花在哪？
医院，中国的妇幼保健院属于典型的“先天禀赋不足，后天营养失调”。长期以来，保健是妇幼保健院最初的社会职能定位，在市场激烈竞争下，临床才逐渐发展成为刚需。
从“裸泳”到“自力更生”，妇幼保健院每一步走来，都实属不易。“一个门、一堵墙、一个设备、一位人才，都不能浪费。”作为湖北省妇幼保健院（以下简称省妇幼）副院医院进行学科建设、人才培养之余，做到了“四个一”。
“医院做大，我们叫拼房子、拼设备、拼规模；现在很少这样讲，医院的内涵建设，拼科教、拼人才、拼技术、拼服务，拼团队、拼管理、拼CMI值、解决疑难杂症的能力和水平。”杨星海说。
医院发展路径一样，省妇幼也在“做大”。但不同的是，在无银行贷款及欠债情况下，省妇幼花自己的钱建分院、培养人才、壮大学科，这背后是一条妇幼保健院通往高质量发展的特色之路。
先天不足
“医院在妇幼保健系统排名比较靠前，规模较大，医院相比，还是有很大差距。”杨星海坦言。
数据显示，年，湖北省家地市县妇幼保健院门诊总人次为次，占全省门诊总人次比例偏低，全省家地市县妇幼保健机构的出院人次，远医院，更不用与医疗集团相比。
省妇幼年创建，年以省属的非营利性公立医疗保健机构的身份登记入册。这段时期，杨星海称之为妇幼保健院的“裸泳”期。
杨星海解释道，之所以妇幼保健院发展“先天禀赋不足”，因为创建的时候，定位就不是做临床，而是只需要搞好基本的公共卫生和保健工作，完成*府公共卫生任务即可。
在医疗体制改革前，*府全额拨款；改革后，市场放开，不给那么多钱，妇幼保健院只能自己生存，医院晚。
这也凸显出，妇幼保健机构在一开始的建设中，大多存在规划落后，起点低、投资不足、规模小、临床服务能力低等问题。
虽然这几年*府在公共卫生投入增加，但“积弱已久”的妇幼保健院想要在这一浪潮中“站住脚”，只能靠自己。
自力更生
接连几个会后，终于在一个临时办公室见到院长杨星海。
虽是临时办公室，但也是杨星海长待的地方，因为就在门诊楼里。
办公桌上，除了普通办公用品，几本正翻看的书叠压在一起，方便随时拿起来接着看，《小儿外科手术学》、《中国儿科领导力提升计划》……
杨星海不仅是副院长，还是小儿外科的学科带头人。日常，医院管理工作，学科建设、人才培养、绩效改革等工作都要一一推进落实，还坚持临床一线工作，带领一个大的医疗组。
（图｜手术中的杨星海）
从业三十余年，杨星海完成新生儿外科疑难手术上千台，带领团队总结分析解决疑难杂症并发症问题不计其数。此外，还经常到省内外会诊、手术、讲座。
也就在这三十年里，杨星海见证了省妇幼从“艰难时刻”到迎来新时代。一路走来，除了国家的帮扶，更多的是省妇幼的“自力更生”。
十几年间，省妇幼外科发展迅速，由22张病床、18名医务人员，发展到张床的外科病区并建全亚专科，目前近名医务人员。
原来，外科只能做一些简单的包皮、疝气手术，到现在可以完成所有的小儿外科手术、很多高难度四级手术，并成立首个小儿外科重症监护室。
像杨星海一样的学科带头人，在省妇幼还有很多，队伍也在不断壮大。
医院的飞速发展，离不开这些人的奉献。
十年来，省妇幼不断改革创新，医院管理，加强学科建设，不断探索纠风治贿长效机制，聘用各专科领域专家，引入先进机器设备，坚持合理诊断、合理检查、合理用药、合理治疗的方法，医院开始走上了高速发展的道路。
据杨星海介绍，目前省妇幼有五个院区，街道口是本部，光谷院区今年7月已投入使用，洪山院区或将于明年正式投入使用，主要吸纳了来自中部地区的患者。
省妇幼在“虹吸”，但也在走着属于自己的特色之路。
精细化管理
医院该不该做大？仍需进一步探究，医院高质量发展的背景下，医院的内涵建设、精细化管理才是一张可持续的王牌。
如果将“做大”看成“1”，“精细化运营管理”看作是“2”。那么现实是，大多数妇幼保健院还未实现“1”的跨越。
之所以如此，杨星海表示，“基层留不住人，学科建设不足，医疗服务无法满足需求，导致患者流失，医院很难创收，最终陷入恶性循环。”
一位县域妇幼保健院工作人员也告诉健康界，“我们上个月的工资还没发，患者不需要挂号，也就没有相应的挂号费，排队人也不多，疑难杂症就到大城市看。”
基层留不住人，在于其服务能力弱，而服务能力的提升离不开学科建设。
在妇幼领域的学科建设上，杨星海有一套自己的见解。他认为，学科建设需要有好的设备、顶尖人才、技术，这样服务能力才能跟得上，才会有好的学科发展。
目前，省妇幼已有重点专科17个。“医院扶持儿科、急诊及产科，到后来都想扶持，最后索性都不扶持了，学科要自力更生。”杨星海说到。
杨星海拿外科举例说，“先把外科发展框架搭建起来，之后慢慢填充。”在他看来，学科发展好了，患者也就来了，医院就可以做大做强。
但做大后，浪费也明显。“水、电、纸、设备、维修等资源精细化管理好，一年可节约很多万。”杨星海说。
而这也正是杨星海推崇一个门、一堵墙、一个设备、一位人才，都不能浪费的原因。
“医院收入多，但盈利能力不足。通过精细化管理，10亿里面如有2-3医院赚的钱，利润提升了，可以医院人才、科研、临床上。”
杨星海表示，人才队伍的建设，医院的可持续发展，这就需要在人才建设、设备、以及医务人员的薪酬待遇上做文章。
杨星海深刻感受到：一个好的人才可以把整个科室搞活、带好。因此，他会亲自参加选拔录用优秀人才。
据杨星海介绍，“省妇幼人才培养，一方面是到外面引进人才，另一方面自己培养。当然，这两个均有利弊。外面挖来的人才容易水土不服；而自己培养的人才，花费时间长，培养出来后也有流失现象。”
尽管人才会流失，但杨星海还是凭借着自己在国外积累的经验和人脉，亲自联系，选派10多位医院进修深造，成熟一个就放手让其带组。在其带领下，逐渐组建小儿普外、小儿泌尿外科、小儿骨科、新生儿外科、小儿心胸外科、乳腺外科，细化专科，让患者得到更精准优质的诊疗服务。
除了搞学科建设、医院管理上的事务外，杨星海每天还会坚持带领医疗组（包括学生）进行病例讨论。“13人的医疗组，我每天提前上班去查完房，再去办公，医疗组随时把病人的检查情况发给我，尤其复杂病例，反复讨论，然后决策怎么治疗。”杨星海说。
今年以来，国家卫健委医院高质量发展的重要文件，值得一提的是，针对县市级和省级妇幼保健院的高质量发展，在社会职能角色上有区分。
杨星海表示，“不需要县级妇幼保健院达到省级保健水平，医院担起责任，提升科教水平、解决疑难重症病人的能力及精细化管理，实现三个转变，做到小病在基层，大病在省级或区域医疗中心，通过部分转诊，实现分级诊疗。”
同样，高医院智慧化的建设。受疫情影响，医院、智慧化药房也成为省妇幼的特色之一。
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